Desde los Andes hasta el Delta del Mekong
Un itinerario de permanente aprendizaje
Reflexiones desde la Experiencia
En el anterior escrito, ilustrando el tema de la construcción de confianza, esbocé de manera muy general el itinerario que me llevó de proyecto en proyecto, desde la cordillera de los Andes en Colombia hasta el Delta del Mekong en Vietnam, brindándome una vida de permanente aprendizaje.
En el altiplano de Boyacá, a principios de los ochentas, se forjaron los primeros eslabones de esta cadena. Con Jaime Becerra, estábamos a cargo de los trabajos con formaletas deslizantes que SADE SA hacía como contratista del consorcio DISTRAL SA-MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES; en un quinquenio construimos las chimeneas y los silos de todas las centrales termoeléctricas que en ese periodo se edificaron en el país.
DISTRAL SA era una empresa colombiana muy grande. Su actividad principal era la fabricación y montaje de calderas razón por la cual estaban presentes en todos los proyectos de ese tipo que se hacían en el país y en algunos en el exterior, pues exportaban sus calderas, incluso a los Estados Unidos.
MITSUBISHI, como lo hace todavía alrededor del mundo, proveía las turbinas y los generadores.
Una década más tarde, Jaime y yo nos asociamos y constituimos una pequeña empresa de ingeniería y construcciones que llamamos COBETO (Constructora Becerra Torres Cía. Ltda.). Para esa época, nuestro antiguo compañero y amigo Jairo García ya había establecido FOSTER INGENIERIA, empresa dedicada al diseño y suministro de formaletas modulares industrializadas.
En ese entonces, el Ingeniero Camilo García, Gerente de CONSTRUCCIONES Y MONTAJES DISTRAL (CMD), aceptó la propuesta conjunta que hicimos con Jairo para construir los silos y la torre del pre-calentador de las obras de la reconversión de la fábrica de cemento de HOLCIM en Nobsa, en las que CMD era uno de los dos contratistas generales.
Algunos años después, Jairo nos recomendó ante los contratistas de la segunda línea de la fábrica de cementos de Cemex en Caracolito, cerca de Ibagué, en donde construimos los silos en consorcio con el contratista mexicano MEDRANO Y ASOCIADOS.
El trabajo en la fábrica de Cemex, le dio la confianza necesaria a Gabriel Medrano para invitarnos a representarlo en un trabajo de supervisión en la planta de Holnam en Devil’s Slide, Utah, USA.
En las Montañas Rocosas, transitando del siglo 20 al 21, la asignación inicial para supervisar la construcción de los silos, se tornó en una responsabilidad mayor cuando el contratista de aquella obra, American Marietta, se declaró súbitamente en bancarrota dejando las obras sin terminar, entonces, un muy pequeño equipo de manejo de proyecto, cuatro personas incluyendo el líder del equipo, tomamos el control de todos los trabajos inconclusos y prácticamente sin interrupción ni mayores demoras sobre el programa inicial y en una buena medida dentro del presupuesto se terminaron las obras y se liquidó, sin llegar a los tribunales, el contrato inconcluso con el contratista inicial en bancarrota, se cerraron satisfactoriamente los reclamos de pagos y compensaciones elevados por los subcontratistas y proveedores por servicios prestados a ese proyecto.
Unos meses después de mi regreso a Colombia, HOLDERBANK, Canadá, me invitó a formar parte del equipo de gerencia del proyecto en la renovación y actualización tecnológica de la Fábrica de Cementos de Cienfuegos, la “Perla del Sur”, en Cuba, un proyecto que, a las dificultades técnicas de una modificación de escala mayor en las estructuras existentes para albergar los nuevos equipos de más capacidad, sumaba las dificultades aún mayores, relacionadas con el manejo contractual y las enormes limitaciones de recursos del entorno.
Cementos Cienfuegos SA era la primera gran empresa de la industria básica en Cuba, conformada como empresa “mixta”, en la que la propiedad se comparte, como en una sociedad por acciones, entre el estado socialista y una empresa de capitales.
Armonizar dos culturas “empresariales” tan diametralmente opuestas, y adelantar las obras con los criterios de calidad, presupuesto y tiempo de ejecución según los estándares europeos, en un entorno con muchísimas carencias y restricciones a los conceptos “capitalistas” de estímulo a los trabajadores; dieron origen a diarios y múltiples escollos que hicieron de este proyecto un reto y una experiencia sin par. Con un extraordinario punto a favor, las dos culturas compartían la prioridad de la seguridad sobre cualquier otro concepto, y el nivel superior de educación formal y de cultura general de todos los trabajadores, hicieron de este aspecto el más gratificante de la ejecución del proyecto.
Año y medio después, al terminar la construcción del Complejo de Deportes Acuáticos de Bogotá, me integré al equipo que estaba a cargo de la modernización de la fábrica de cemento de Holcim en Campulung, en el corazón de los Montes Cárpatos en Rumania.
El proyecto consistía en re-convertir la planta existente de producción de Clinker de cuatro hornos en una planta de la misma capacidad de un solo horno, adicionando los procesos de pre-homogenización de materias primas y utilización de combustibles alternativos.
Estaba a cargo de las obras civiles, pero desde las discusiones iniciales de ingeniería de proceso y de arreglos generales, me fui involucrando en temas relacionados con las otras disciplinas.
Fueron memorables las conversaciones con los muy experimentados ingenieros de la firma alemana diseñadora de los silos, las discusiones relacionadas con las cimentaciones profundas entre el profesor rumano doctor en geotecnia educado en Alemania y el constructor griego educado en Bélgica; las pláticas con el consultor rumano, especialista en diseño estructural, profesor emérito de la Universidad de Bucarest sobre las estructuras del proyecto y la validación del diseño de la nave de pre homogenización, una estructura espacial con 84 metros de luz libre, diseñada en Canadá por un consultor colombo-canadiense.
La fase de ejecución fue un ejercicio permanente de ingeniería, la implementación de los métodos de construcción con los contratistas de la obra; la decisión de centralizar con un proveedor austriaco las grúas de gran capacidad; garantizando equipos operados y mantenidos en óptimas condiciones y el servicio más oportuno. Un ejemplo de lo acertado de esa decisión fue el suministro de la grúa telescópica de 500 ton de capacidad y la reparación de la torre grúa utilizada en la construcción de la estructura y montaje de los equipos del pre-calentador, evento en el que el proveedor utilizó un helicóptero para reemplazar el motor de la torre grúa, instalado en el contrapeso a 140 metros de altura, de manera que, la grúa, esencial para le ejecución de los trabajos, solo estuvo fuera de servicio tres días.
Este proyecto, requirió que en cierto momento asumiera, además de las funciones de la dirección de las obras civiles, la dirección de la construcción general. De esa etapa, recuerdo particularmente la implementación del proyecto de combustibles alternativos, en todas sus fases desde el diseño hasta la construcción y puesta en marcha, incluyendo la fase preliminar y temporal para el uso de neumáticos como combustible alternativo.
De regreso al origen, el siguiente año y medio, en Colombia, en Nobsa, asignado por la organización en Suiza a apoyar un proyecto en crisis. Pocas veces he trabajado tan duro con un equipo tan capaz, con resultados difíciles de evaluar desde las perspectivas de tiempo de ejecución y costo, pero si objetivamente desde los aspectos de seguridad y calidad, dos millones de horas hombre sin accidentes laborales incapacitantes (LTI) y una estación de molienda (Molino de Cemento 3), produciendo históricamente por encima de su capacidad nominal con los mejores índices de disponibilidad operacional y eficiencia.
Del origen a las antípodas, a la Isla de Java, en Indonesia, como gerente de construcción en el equipo de gerencia del proyecto para la construcción de una fábrica de cemento, cercana al mar, en Tuban, para producir 4000 toneladas de Clinker por día y despachar un millón y medio de toneladas de cemento por año, con una facilidad portuaria tipo jetty.
Los trabajos de construcción de los edificios y el suministro y montaje de los equipos relacionados con el proceso de producción de clinker y cemento se ejecutaron con un contrato de ingeniería, suministro y construcción (EPC); las facilidades portuarias con la modalidad de “paquetes” con contratos a precios fijos y la infraestructura con ingeniería de la casa y contratos de precios unitarios con contratistas locales.
El contrato EPC, de gran complejidad técnica y constructiva, y aparentemente el menos complejo desde la perspectiva de manejo contractual, se convirtió en un espacio de permanente confrontación y reclamos abiertos. Ese ambiente impidió que se encontraran soluciones más oportunas a los problemas que siempre surgen en el desarrollo de una obra, a pesar de que las partes destinaron al proyecto un equipo muy competente de profesionales y contratistas muy calificados. Las condiciones del mercado hicieron urgente la duplicación de la capacidad de la planta; paradójicamente, esa circunstancia permitió cerrar las diferencias acumuladas en el primer contrato y adelantar un segundo en mejores términos.
En el desarrollo del contrato de construcción de las obras civiles del “jetty”, se logró implementar un esquema de “partnering” (cooperación) para el manejo de las relaciones contractuales, que permitió mejorar ostensiblemente la calidad del diseño original aplicando el concepto de “ingeniería con valor agregado”; y superar el obstáculo que significó la pérdida del equipo principal de construcción propiedad del contratista, equipo que naufragó en el Pacifico cuando se remolcaba a la obra; situación que podría haber terminado en los tribunales y sin obra y que se subsanó en un ejercicio en el que las partes establecieron sus posiciones de manera transparente para llegar a soluciones y compromisos que permitieron concluir exitosamente la obra.
La confianza llevándome a nuevos confines: Camboya y el Delta del Mekong…
Los resultados de esos cinco años de trabajo fueron la recomendación para vincularme al equipo de gerencia de la construcción de una planta en Camboya. Un proyecto exitoso, que como lo mencioné en mi primer escrito de esta serie, podría ser un caso de estudio y que me abrió la puerta para llegar a Vietnam, a un proyecto que me brindó una oportunidad formidable de aprendizaje, como lo describí en el segundo artículo de esta saga, “Una torre de Babel”.
