¿Qué es un Gerente? y ¿Qué marca la diferencia?

Respuestas desde la perspectiva que dan cuatro décadas de experiencia.

A manera de breve introducción, soy ingeniero civil, con 44 años de experiencia en el manejo de proyectos de construcción en América (Colombia, República Dominicana, Estados Unidos y Cuba), Europa (Rumania) y Asia (Indonesia, Camboya y Vietnam).

Dadas las circunstancias actuales, me he encontrado haciendo un ejercicio de reflexión sobre mi experiencia acumulada y las personas con las que he tenido la fortuna de andar tramos de este camino.

Este es el primer intento, tratando de responderme algunas preguntas recurrentes… ¿Qué es un gerente? y ¿Qué marca la diferencia? la respuesta a la que llego, contrario a la simplicidad que espero, es siempre compleja, relacionada con muchos elementos y habilidades.

Es alguien del que se espera supervise todo, pero aparentemente no hace nada y por lo tanto es prescindible, y en ocasiones parecería que hasta las cosas serían mejores sin él y que funcionan a pesar de él.

Y resulta paradójico que parezca que entre más delegue, mejor funciona la organización. Y entre más sencillos sean los procedimientos, los reportes, la organización, la estrategia, los controles, mejores son los resultados. Creo que es, en esta aparente contradicción, donde está la respuesta.

A finales de 1977, hubo una explosión en un gasoducto cerca de Barrancabermeja (Colombia), derribando el Puente Ferroviario sobre el Rio Sogamoso, paralizando el movimiento de trenes entre Bogotá, Medellín y Santa Marta.

El puente era una estructura metálica compuesta de dos puentes gemelos de 70 metros de luz, apoyados en sus respectivos estribos en las orillas y un pilar común en centro del río. La explosión había volado, literalmente, uno de los dos puentes.

Era un problema muy serio que involucraba a varias entidades gubernamentales (Ministerio de Obras Públicas, Ecopetrol y los Ferrocarriles Nacionales).

El Ingeniero Hernán Duarte Esguerra, con quien yo trabajaba, propuso una solución magistral al problema. Se trataba de reconstruir el puente en dos etapas.

En la primera etapa, se instalarían, con carácter temporal, seis pilares intermedios con tubos de oleoducto hincados a modo de pilotes columnas y seria entonces más sencillo y muy rápido construir el tablero del puente, no ya para una luz libre de 70 metros, sino para luces de 6 metros, que sería la luz
libre resultante entre los pilares temporales de tubos de oleoducto hincados.

En la segunda etapa, con el puente en operación, se reconstruirían las vigas cerchas y se removerían los pilares intermedios, restituyendo el concepto estructural y arquitectónico original del puente de 70 metros de luz libre.

En las inmediaciones del puente caído, Ecopetrol estaba a punto de terminar un puente colgante para tuberías. El contratista de esa obra era HB Estructuras Metálicas. Todo estaba dado, los tubos, los contratistas (Hernán para los pilotes, HB para todos los trabajos de las estructuras metálicas) y Ecopetrol para el apoyo financiero.

Fue así como “Todo” se simplificó; En una acción que no he visto muchas veces, las entidades públicas actuaron con rapidez y apoyaron a los contratistas sin reticencia y los contratistas dispusieron de todos sus recursos. El paso de trenes se restituyó, en menos de un mes.

Creo que, en esa oportunidad, los gerentes entendieron las metas, las condiciones internas y externas, las dificultades, las oportunidades, los riesgos, los elementos clave y fueron claros en sus instrucciones, pero atentos a las observaciones y comentarios de otros actores.

Estuvieron al tanto de los trabajos día y noche, y aseguraron los recursos para mantener la operación diaria. El plan y la estrategia fueron flexibles y se adaptaron a las necesidades del trabajo.

Intervinieron solo cuando fue necesario ejerciendo su autoridad, liderazgo y habilidad de conciliación, con serenidad, integridad, claridad en la dirección y empatía. Mantuvieron toda su atención hasta que el objetivo se cumplió.

Puedo afirmar también, que fue, sin saberlo, la primera vez que participé en un proyecto donde la cooperación como concepto base del trabajo, aplicado por intuición y por necesidad marcó la diferencia.

Algunos años más tarde, me encontré dirigiendo la construcción de silos y chimeneas con formaletas deslizantes y la construcción de líneas de oleoductos. Los mismos principios se aplicaban, en esos casos metódicamente.

A mediados de los noventas, escuche por primera vez el concepto de “partnering”, que es el nombre en inglés del concepto que entendemos como cooperación aplicado como una condición sistemática en la gerencia de proyectos. Fue en la reconversión de la Fábrica de Cementos Boyacá (Colombia) cambiando el proceso de manufactura de vía húmeda a vía seca, manteniendo la operación de la planta.

Yo era subcontratista y asesor de Construcciones y Montajes Distral (CMD), uno de los contratistas de la obra, a cargo, entre otros edificios, de la torre del precalentador, que es la estructura que marca la ruta crítica del cronograma del proyecto.

Los Ingenieros Henry Golsdmith y Tom Ireland, dirigían el Proyecto, en representación de los dueños, Holcim de Suiza. Insistían en la “seguridad” y el “partnering”.

Siguiendo los lineamientos de cooperación, el dueño, los contratistas y proveedores trabajamos en conjunto con el ingeniero estructural y logramos, a pesar de la complejidad del edificio y su vecindad con el horno rotatorio en operación, un diseño que permitió el uso de formaletas industriales y el pre
ensamble a gran escala de las armaduras de refuerzo y las estructuras metálicas, el montaje anticipado de los ciclones, reducir el tiempo para conectar el nuevo precalentador al horno modificado, ampliando el tiempo de operación de la planta existente, minimizando la interrupción de la operación, acortando el tiempo de ejecución de la ruta crítica, anticipando la terminación del proyecto.

En el 2015, me vinculé con una organización “recién nacida” en Camboya, Chip Mong Insee Cement Corporation, como Site Project Manager, para la construcción de una Fábrica de Cemento; tal vez el proyecto más retador al que me he enfrentado, por su complejidad y por las condiciones de ejecución y en el que el concepto de “partnering” se ha aplicado con mayor intensidad. Y es sin duda el más exitoso; a pesar de las limitaciones de presupuesto y de recursos y de las metas ambiciosas de seguridad, calidad y tiempo de ejecución se alcanzaron y mejoraron los objetivos propuestos. Fue de alguna manera un proyecto como para un “caso de estudio”, como le escuché decir al Ingeniero Aidan Lynam, CEO de la Compañía.

A esas alturas de mi periplo, tengo claro que la mejor vía gerencial sigue los lineamientos que Hernán aplicó intuitivamente en el Puente del Rio Sogamoso, que Henry y Tom sistematizaron en la Fábrica de Holcim en Boyacá y que con Aidan aplicamos intensamente en el Proyecto en Camboya teniendo en cuenta que en esta época se necesita ser aún más flexible y adaptarse más rápido a los cambios y a los eventos imprevistos que traen los proyectos y la vida en general, en concordancia con lo que Aidan me dijo entre risas, una tarde en Touk Meas:

“In theory, there is no difference between theory and practice. But in practice, there is.”