Una de cal y otra de arena
Cisneros-Popalito/Chichimene-Apiay
Emprendimiento, aprendizaje y reafirmación
Reflexiones desde la experiencia
A manera de breve introducción, soy ingeniero civil, con 44 años de experiencia en el manejo de proyectos de construcción en América (Colombia, República Dominicana, Estados Unidos y Cuba), Europa (Rumania) y Asia (Indonesia, Camboya y Vietnam).
Este es el cuarto escrito de un ejercicio de reflexión sobre aprendizajes a lo largo de mi carrera. En el relato de hoy trataré de compartir mis primeras experiencias como emprendedor. De alguna forma, era una época similar a la que estamos viviendo actualmente, desprendido de la tutela de la gran
organización multinacional, trabajé con empresas financieramente menos fueres, con menores recursos, con mayor exposición al riesgo, con principios de precariedad laboral; elementos que motivaron la idea de hacer empresa, con la ilusión de ser mi propio jefe, de procurarme un mejor estar y que el negocio prosperara y perdurase.
La de cal…
A mediados de los ochentas, cinco ingenieros con una razonable experiencia a cuestas fundamos, con poco capital, pero con mucho entusiasmo, una empresa de ingeniería y construcción, nuestras experiencias y preparación académica eran razonablemente complementarias y la época era propicia, el ciclo de economía y de construcción a la baja parecía llegar a su fin y se avizoraba un ciclo al alza, por diversas circunstancias, empresas grandes habían salido del mercado y dejaban abierto un espacio de oportunidades, las políticas de contratación de las entidades estatales habrían la puerta para estimular la creación de pequeñas y medianas empresas, un término estaba de moda las “PYMEs”, las condiciones de los empleos comenzaban a deteriorarse y por consiguiente ser empleado ya no era tan estable y prometedor; en fin, que “nos lanzamos al agua”.
Muy pronto nos dimos cuenta que debíamos enfocar el esfuerzo a trabajos especializados, tuvimos la suerte de entender que el área más prometedora estaba asociada a trabajos en la construcción de la infraestructura para llevar el gas natural a todos los hogares del país, su uso era incipiente, pero vertiginoso el crecimiento. Conseguimos una participación en los trabajos del gasoducto urbano, en Barrancabermeja, luego en el de Villavicencio.
Ecopetrol había implementado una política de ejecutar algunos oleoductos desagregándolos, esto es, contratando la ejecución por tramos cortos y en algunos casos por fases. Esa fue la oportunidad para obtener un contrato en la construcción de la variante Cisneros-Popalito, del poliducto Sebastopol-
Medellín, para la ejecución de la fase de soldadura y construcción de pasos especiales en el tramo Santo Domingo — Estación de Popalito.
El contrato era a nombre de un contratista calificado con quien teníamos un convenio privado de asociación, de manera que, aunque nosotros ejecutábamos el trabajo, lo hacíamos en su nombre.
Alberto el socio con experiencia en líneas de transmisión y que había estado al frente de los gasoductos urbanos, actuaba como Director de la Obra, yo como ingeniero residente.
El socio con experiencia en el manejo y la operación de equipos se encargaría de suministrar los equipos que previamente habíamos definido se necesitaban para ejecutar los trabajos.
No nos preocuparía el “doblado” de tubos, esto es dar a los tubos las curvas que se necesitan de acuerdo con la topografía del terreno, era una actividad tan especifica que la sub-contratamos con un contratista especialista en esa labor.
Los equipos principales que necesitábamos eran los equipos de soldadura y una retroexcavadora.
El plan inicial era comprarlos nuevos, pero apareció una oportunidad de hacer alguna economía, comprándolos usados, en un remate que haría el Cerrejón. Esta decisión, fue el inicio de una serie de eventos que nos llevaron al borde del fracaso; la compra en el remate tuvo una primera implicación, pues la llegada de los equipos a obra se demoró, poniéndonos contra las cuerdas, el cronograma marcaba atraso, los costos se habían disparado pues teníamos la gente lista para trabajar, los soldadores calificados, los ayudantes dispuestos, el doblador y su cuadrilla, los conductores, los celadores del patio de tubería, los camiones, etc., etc…
Y las cosas se pusieron graves cuando el equipo que llego a la obra y que con tanta urgencia esperábamos era prácticamente inutilizable.
Ya habíamos identificado un plan B, y lo activamos de afán, conseguimos los equipos alquilados, a tarifas mucho más altas que las estimadas en el presupuesto de la obra, pero menos costosos que el lucro cesante y el potencial de las multas.
Los trabajos progresaban rápido e íbamos recuperando el atraso, cuando surgió una dificultad imprevista, las pruebas de las soldaduras comenzaron a mostrar un error recurrente. Reparar una soldadura es mucho más costoso que hacerla bien hecha, y nuestros números de fallas eran inimaginablemente altos para la calidad de soldadores que teníamos. Enfrentamos el tema con una cuadrilla adicional, de nuevo, los costos nos ahorcaban.
Pero el panorama de las multas era tan brutal, que haciendo un esfuerzo que comprometió nuestros patrimonios cubrimos los costos y terminamos la obra a tiempo.
Solo al final, cuando soldamos los pasos especiales comprendimos lo que había pasado, en estos, la tubería era nueva y no tuvimos ninguna falla en las soldaduras; mientras que la tubería que nos había suministrado Ecopetrol para el tramo principal era tubería recuperada de alguna línea que habían
desmantelado, aunque casi imperceptible, la sección interna de los tubos no era uniforme, y esa diferencia era la que generaba las fallas.
Documentamos un reclamo para recibir una compensación por los sobrecostos derivados de esa situación, pero nosotros, bajo el esquema de asociados con un contrato privado, no teníamos ni voz ni rostro ante la entidad dueña del poliducto. Y a nuestros asociados, los contratistas, a quienes esta reclamación no les convenía en su relación comercial con la entidad y tenían una posición financiera que les permitía asumir las consecuencias económicas del evento, desistieron del reclamo.
Poco tiempo después aquella primera sociedad se disolvió y cada uno de nosotros emprendió un nuevo camino.
Aprendí (a veces a un precio muy alto), que hay que encontrar el “nicho” en el cual se sea muy competitivo, que no solo hay diferencias entre la teoría y la práctica sino entre la práctica en un entorno y la práctica en otro entorno similar pero distinto en recursos; que toda implementación que involucre gente requiere tiempo y que ese tiempo en general no es en el corto plazo, es de mediano a largo plazo; que las presiones externas pueden conducir a tomar decisiones emocionales antes que pragmáticas y que las consecuencias pueden llevar a situaciones de extrema dificultad; de manera que, hay que vender el servicio en el precio que compense los costos y con margen de utilidad; que las sociedades plurales son muy difíciles de manejar, y que, si en los momentos críticos falla la unidad de criterio de los socios, la sociedad se diluye y lo que se inició con un gran sentimiento de amistad puede terminar distanciando a los amigos y que en general, con el tiempo entendemos que lo que juzgamos en su momento como un fracaso fue en realidad el detonador del cambio que condujo a emprender otro camino.
La de arena…
A principios de los noventas, se construyó el oleoducto Chichimene-Apiay para transportar el crudo que extraía la Petrolera Chevron en el campo de Chichimene a la estación de acopio de Ecopetrol en Apiay, cerca de Villavicencio; una línea de 40 kilómetros que cruzaba un buen número de riachuelos (llamados caños por la gente de la región) y el cauce del Rio Guayuriba, que en el lugar del cruce se explayaba por un ancho de casi 2 kilómetros.
El Consorcio Montecz-Conequipos ganó la Licitación para la construcción del oleoducto y me invitó a dirigir la obra.
El consorcio disponía de los recursos necesarios, esto es, gente calificada, con sentido de pertenencia a las organizaciones, familiarizados y comprometidos con buenas prácticas de seguridad y calidad, con los equipos bien mantenidos y en buen estado de funcionamiento, con un razonable inventario de consumibles y materiales y una buena gestión de compras que garantizaban un abastecimiento a tiempo. Abiertos a implementar mejoras en los procedimientos y con un buen esquema de bonificaciones para estimular logros en todos los niveles de la organización.
El reto consistía en aprovechar esas condiciones, manteniendo el espíritu de unidad del consorcio y crear un ambiente de cooperación con el dueño y con el interventor, que permitiera adelantar los trabajos superando rápidamente las discrepancias técnicas y contractuales que surgen a lo largo del desarrollo de las obras y de estar preparados como una entidad (Dueño, Interventor, Contratista), para dar respuesta oportuna y contundente con los recursos necesarios cuando se presentara una emergencia.
Sabíamos que la actividad más crítica del proyecto era el cruce subfluvial del Rio Guayuriba.
En ese tramo del rio, el cauce es muy explayado, el agua fluye dividida en varios torrentes, no muy profundos y normalmente no muy caudalosos, sin embargo, los registros de hidrología, escasos por demás y sobre todo los registros de los vecinos, indicaban que en épocas de lluvias, el rio corría a todo lo ancho del cauce y el nivel de las aguas subía notablemente; con esa información, acordamos con el dueño de la obra y con la interventoría el procedimiento para instalar la tubería; lo haríamos en dos etapas, construyendo primero unos diques o ataguías que encauzaran el rio por medio cauce y protegieran los trabajos de excavación de la zanja e instalación de la tubería hasta la mitad del rio; y haciendo en una segunda etapa el mismo trabajo en la otra mitad.
Para la primera etapa, la preparación de las ataguías nos tomó más de un mes de trabajo continuo con un tren importante de buldóceres y retroexcavadoras apilando miles de metros cúbicos de material formando el dique de protección, excavamos la zanja, preparamos la sección de tubería lastrada y cuando estábamos listos para hacer el “lanzamiento de la lingada”, como consecuencia de lluvias torrenciales el rio se “creció” por encima de los niveles que habíamos estimado y en unas pocas horas, barrió las ataguías y llenó con material de arrastre y sedimentos la zanja.
Dando respuesta al plan de emergencia esbozado de manera general, y fundados en la confianza construida con la contraparte, reconstruimos las ataguías, re excavamos la zanja e instalamos la tubería; al terminar los trabajos, con la debida documentación obtuvimos del dueño la compensación a los costos adicionales generados por la emergencia.
El proyecto se entregó a tiempo, el dueño manifestó con claridad su satisfacción y el consorcio contratista recibió una compensación justa por su esfuerzo.
Esta experiencia reafirmó en mi entender, lo importante que es para una empresa ser muy fuerte en su nicho y la necesidad de tener control sobre los recursos esenciales; concepto que fue la base de mi siguiente emprendimiento.
